Suits Загрузка

Миры Зазеркалья

Вы уверены, что знаете, как именно работает ваш бизнес? Как сверяете свои представления и реальность? Окей. Опишите путь от начала работы до получения денег от клиента. Теперь попросите сделать тоже самое своих топов, потом менеджеров среднего звена. И, наконец, простых исполнителей. И будет несколько разных схем. Все видят это по-своему. Разные подразделения вообще чаще всего воспринимают лишь отдельные фрагменты. При этом большинство проблем в работе компании — на стыке подразделений. Почему так получается, как это влияет на работу компании и почему бывает так сложно руководителям добиться результата от исполнителей, рассказывает специалист по повышению операционной эффективности бизнеса, аккредитованный консультант ЕБРР Олег Чумаков.

 

Пока идеалисты рассуждают про «бирюзовые» организации, а пессимисты про смысл ведения бизнеса в принципе, в реальности немало белорусских компаний существуют в этаких мирах Зазеркалья. Учредители видят одну картинку происходящего, топ-менеджмент — другую, среднее звено и исполнители – каждый свою. Добавим сюда еще фрагментарное зрение, как у насекомых, которое присуще представителям разных подразделений. В чем все это проявляется?

Попросите все перечисленные этажи управления компанией и отдельные подразделения описать, как именно бизнес функционирует. То есть создать схему основных бизнес-процессов, благодаря которым компания создает какие-то ценности для клиентов и зарабатывает деньги. И начните с самого верха, постепенно опускаясь вниз по вертикали власти. В итоге получите несколько картинок, имеющих общий базис и при этом существенные отличия в деталях. При этом, каждое отдельное подразделение вообще будет уверено, что именно оно приносит больше всех пользы, при этом слабо понимая пользу, приносимую остальными.

Как это происходит на живых примерах:

Пример №1: Строительно-монтажная компания. Директор, он же учредитель, охарактеризовал рабочий процесс примерно так: «Я точно не знаю, как именно это происходит. Но мы берем заказ и закрываем его». Затем он описал свое видение сквозных бизнес-процессов. А после него тоже самое проделали представители разных подразделений. Чем больше людей начинало принимать участие в описании того, как именно компания работает, тем больше изменялось стартовое видение, предложенное её первым лицом. Получается, что многие годы сотрудники компании, вместе работая, видели свою работу и работу коллег по-разному. При этом рабочих претензий друг к другу накопилось немало.

Только когда была собрана рабочая группа, сообща засевшая за оптимизацию бизнес-процессов, удалось после жарких споров договориться, по самым проблемным моментам. На нахождение такого консенсуса потребовалось несколько недель плотной совместной работы. Но это ничто в сравнении с годами до, когда проблемы были, но не решались.

Случившийся в этом кейсе факап: учредитель-директор: «Я не хочу, чтобы много сотрудников компании знали о грядущих изменениях в бизнес-процессах. Поэтому будем отталкиваться от моего описания и еще пары основных «делателей» — увлеченных сотрудников, дающих результат». К доводам «против» не прислушался, настоял на своем, проверили его видение на практике.

Это привело к тому, что целый месяц привлеченные к описанию и оптимизации бизнес-процессов топы правили по очереди карты процессов. Посмотрел один – внес свои корректировки. Потом посмотрел второй – внес свои. И по замкнутому кругу. Почему так? Да потому что одни и те же процессы каждый из них видел по-своему. Как только их собрали в одну рабочую группу, по всем наиболее спорным вопросам они договорились за несколько уделенных обсуждению часов.

 

Пример №2: Торговая компания. Сложности при описании сквозного бизнес-процесса у сотрудников компании возникли уже на самом старте. Хотя сразу звучали фразы наподобие «Да мы много лет этим занимаемся! Все знаем!». В итоге даже последовательность действий вызывала немало разногласий и споров. А когда дошли до определения зон ответственности и необходимых для каждого шага «входов» и «выходов» рабочая группа моментально обрастала участниками, потому как кворума не хватало – мало кто реально знал, как это происходит на самом деле. Классические же претензии разных подразделений друг к другу сделали работу группы весьма шумной. Каждое подразделение отстаивало свои интересы, потому что имело свое представление о том, как должен протекать сквозной бизнес-процесс. Каждая встреча рабочей группы сопровождалась жаркими спорами, предметом которых сначала становился ход бизнес-процессов, а потом зоны ответственности.

Случившийся в этом кейсе факап: каждый факт отсутствия в составе рабочей группы «лидера» одной из спорящих сторон приводил к тому, что принятые решения по изменению в бизнес-процессах потом приходилось пересогласовывать и всем заново договариваться. Вывод: лидеры всех формальных и неформальных групп, чьи интересы затрагивают изменения в бизнес-процессах компании, должны участвовать во всех встречах рабочей группы. Иначе временные рамки изменений удлиняться сами по себе. А то и вообще договоренность достигнута не будет, что приведет к саботажу изменений со стороны тех, чьи интересы будут ущемлены.

 

Пример №3: Торгово-сервисная компания. В этом случае учредитель-директор описал бизнес-процессы своей компании совсем крупными мазками. Никаких зафиксированных на бумаге описаний не было. Свои отдельные блоки раскладывали представители разных подразделений. То есть спустя 15 лет работы на рынке компания, по сути, являлась набором отдельных фрагментов – бизнес-блоков. Продажи и снабжение отдельно, склад сам по себе, бухгалтерия и юристы – тоже самостоятельно. Очевидно, что на стыках этих отдельных блоков хватало рабочих проблем, связанных с прохождением финансовых документов, передачей дальше по цепочке бизнес-процессов результатов труда каждого подразделения и так далее. Рабочая группа в этом случае в процессе своей работы формировала единые сквозные процессы, проходящие через всю компанию, с нуля. А собирать целое приходилось из интеграции фрагментарного видения каждого отдельного блока бизнеса.

Случившийся в этом кейсе факап: до начала изменений компания пришла к решению установить новое ПО, с целью повысить эффективность управления происходящим. Однако, как часто бывает, сначала оплатили и установили, а уже потом начали предъявлять требования к тому, как правильно должны отображаться в ПО протекающие бизнес-процессы. Не надо автоматизировать хаос – это будет просто автоматизированный хаос и «недопиленное» ПО, с которым будет сложно работать. А сотрудники вернутся к Excel или к старой программе. Сначала опишите и оптимизируйте свои бизнес-процессы, потом автоматизируйте работу компании. Недоделанная программа в какой-то момент вообще остановила работу компании на целый месяц.

 

Как влияет разное видение бизнес-процессов на эффективность компании?

ТОП-5 наиболее распространенных операционных проблем (на основании встречавшихся реальных примеров):

  1. Цельной картинки сквозных бизнес-процессов в компании ни у кого нет и потому сложно добиться результата от исполнителей – не всегда то, что требуют «сверху», коррелирует с реальным положением вещей «внизу».
  2. Руководитель каждого блока бизнеса заботится в первую очередь о том, чтобы все хорошо было в его вотчине и уже потом об эффективности бизнеса в целом.
  3. Чем больше подразделений взаимодействуют между собой при реализации бизнес-процессов, тем сложнее добиться высокой скорости, низких издержек, необходимого качества всего процесса в целом.
  4. Многие действия бизнес-процессов не имеют четко закрепленных за ними исполнителей и требований к их исполнению.
  5. Без понимания оптимальной последовательности действий на пути от старта работы до удовлетворения «хотелок» клиента участники этих действий выполняют их так, как посчитают нужным.

 

Зачем вообще всем в компании иметь одинаковое представление о том, как работает бизнес?

Понятно, что рядовому исполнителю стратегическое видение уровня учредителя или директора ни к чему. Цели, задачи, планы и прочие атрибуты управления, идущие сверху вниз, могут быть из разных миров, если верхи и низы по-разному видят картину происходящего. И тогда руководство компании ставит не совсем адекватные задачи, а исполнители саботируют их, как могут, потому как испытывают раздражение: «да они там вообще не понимают, как тут у нас что происходит!». Кроме того, как показывает практика, наибольший объем операционных проблем¸ увеличивающих издержки, съедающих энную часть прибыли и накапливающий негатив между коллегами, встречается именно на стыках подразделений.

Вот и получается, что операционная эффективность компании (а это в первую очередь — соотношение издержек и прибыли) и её рабочий микроклимат напрямую зависят от общности восприятия происходящего всеми участниками действия. А потому необходимо избавляться от кривых зеркал Зазеркалья.

 

Что еще нужно компании для выхода из Миров Зазеркалья кроме рабочей группы, которая позволяет создать кворум носителей знаний по бизнесу и создать площадку для того, чтобы они договорились относительно общего видения на то, как должны протекать бизнес-процессы?

Ответ: Технологии описания и оптимизации бизнес-процессов. Тогда «договариваться» намного легче – прозрачная, понятная всем модель выполнения действий, распределения ответственности и определения требований к происходящему устраняет разногласия и различность подходов к предмету спора.

 

Рекомендация: из проверенных в деле инструментов оптимизации бизнес-процессов пока самым простым (для компаний¸ которые только начинают изменять свои Миры Зазеркалья) и при этом эффективным, себя зарекомендовал Lean Six Sigma и в частности, такой его элемент, как таблица SIPOC:

S (Supplier) Кто выполняет данное действие бизнес-процесса
I (Input) Какие условия необходимы для старта выполнения действия (документы, активности)
P (Process) Очередное по последовательности действие бизнес-процесса
O (Output) Чем должно закончиться выполнение действия (документы, активность участников)
C (Client) Для кого выполняется данное действие (кто заинтересован в  получении результата)

 

Раскладка всего бизнес-процесса пошагово с помощью SIPOC позволяет понять последовательность выполняемых действий, четко разграничить зоны ответственности и требования к началу и завершению каждого действия. А когда каждый шаг бизнес-процесса разложен подобным образом, его можно уже описать в виде карты процесса.

А вот в какой нотации описывать регламентированные бизнес-процессы (в том числе и для последующей автоматизации), то есть рисовать карты процессов — на вкус и цвет товарищей нет. Хотя есть предложение использовать BPMN – эта нотация моделирования бизнес-процессов самая молодая и потому актуальная. И она довольно простая для восприятия всеми – от директора до рядового исполнителя любого подразделения.

И вот когда, используя эти инструменты, рабочая группа разберет все бизнес-процессы компании и опишет их, не только собственник бизнеса, но и все сотрудники смогут понять, как именно бизнес работает. Кто и за что отвечает, какой продукт собственного труда и с какими требованиями к качеству, срокам и стоимости кому передает. А миры Зазеркалья исчезнут сами собой. Бывает так полезно и познавательно увидеть в зеркале свое настоящее отражение.

 

Suits.by предоставляет возможность диагностики бизнес-процессов вашей компании, а также услуги по повышению операционной эффективности